The Ad Budget Is Chasing the Easiest Metric to Prove, Not the One That Builds the Brand
Belanja iklan mengalir ke retail media karena hasilnya paling mudah dibuktikan angka — bukan karena ia membangun merek. Riset ANA menemukan hanya 10 persen dana ini benar-benar dana baru, sisanya dialihkan dari anggaran yang justru menciptakan permintaan baru.
Pada 20 Agustus, panggilan laporan keuangan kuartal kedua Walmart terasa seperti pesta. Pendapatan iklan global mereka naik 38 persen, dan Walmart Connect — divisi retail media milik Walmart di Amerika Serikat, yang menjual slot iklan kepada brand yang produknya dijual di platform mereka — tumbuh lebih tinggi lagi, 43 persen. Sepanjang 2025, Walmart membukukan pendapatan 713 miliar dolar AS, dengan 6,4 miliar dolar di antaranya datang dari iklan, naik 46 persen dibanding tahun sebelumnya. Angka itu memang hanya sekitar 1 persen dari total pendapatan Walmart, tapi cukup untuk menyamai skala bisnis retailer seperti Ralph Lauren secara keseluruhan.
Yang membuat angka ini lebih menarik bukan besarnya, melainkan marginnya. Bisnis ritel Walmart berjalan di margin sekitar 4 persen — tipis, seperti lazimnya toko kelontong skala raksasa. Bisnis iklannya berjalan di margin sekitar 70 persen. Selisih itu menjelaskan kenapa Bentonville, kota kecil di Arkansas tempat kantor pusat Walmart berada, punya alasan kuat untuk berpesta setiap kali divisi iklannya melapor.
Walmart bukan satu-satunya. Target mencatat pendapatan iklan 915 juta dolar tahun lalu, naik dari 522 juta dolar dua tahun sebelumnya — bahkan saat penjualan keseluruhannya stagnan atau menurun selama tiga tahun berturut-turut. Instacart dan DoorDash masing-masing meraup sekitar satu miliar dolar setahun dari menjual iklan di dalam aplikasi pesan-antar makanan mereka. Amazon, pemain terbesar, membukukan 76 miliar dolar dari iklan dalam dua belas bulan terakhir dan menguasai hampir 80 persen pasar retail media di Amerika Serikat. Pertanyaannya bukan lagi apakah retail media menguntungkan — jelas menguntungkan — tapi dari mana uang yang mengalir ke sana sebenarnya berasal, dan apa yang dikorbankan untuk membiayainya.
Nama Baru untuk Praktik Lama
Retail media bukan penemuan baru. Sejak era 1980-an, brand sudah membayar retailer untuk berbagai keistimewaan: posisi rak strategis, gondola di ujung lorong, dan yang paling mendasar, privilese untuk tidak didepak dari daftar produk yang dijual. Itu yang dulu disebut slotting fee — biaya yang dibayarkan brand agar produknya mendapat perlakuan istimewa di toko. Retail media adalah evolusi alami dari praktik itu, dibungkus dengan dashboard, laporan performa, dan istilah yang terdengar lebih strategis. CEO P&G Shailesh Jejurikar menyebutnya sebagai peluang yang akan 'memungkinkan brand kami menciptakan value di semua format ritel.' Tidak ada satu pun brand besar yang akan protes secara terbuka — bahkan P&G, salah satu produsen consumer goods terbesar di dunia, tidak berani mempermainkan hubungan dengan retailer sebesar Walmart atau Target. Jadi bisnis retail media terus tumbuh, dan semua pihak tampak senang dengan peluang ini.
Metrik yang Paling Mudah Diklaim, Bukan yang Paling Bisa Dipercaya
Di balik pertumbuhannya, retail media punya masalah yang jarang dibahas di ruang rapat. Yang pertama adalah soal ROI (return on investment, ukuran seberapa besar hasil yang didapat dibanding uang yang dikeluarkan) dan betapa tidak sebandingnya cara masing-masing retailer mengukurnya. Jackson Bazley, kepala pengukuran di ANA (Association of National Advertisers, asosiasi pemasar terbesar di Amerika Serikat), menggambarkan upaya membandingkan performa antar jaringan retail media sebagai 'membandingkan ungu dengan pisang dengan bintang 9,7' — metrik yang bahkan tidak berada di skala yang sama. Masalah kedua lebih mendasar: dari mana uang untuk retail media ini sebenarnya berasal? ANA menanyakan hal ini pada 2024, dan hanya 10 persen pemasar yang mengaku dana retail media mereka benar-benar dana baru — bukan realokasi dari pos lain. Sebagian memang berasal dari trade spend (anggaran promosi dagang yang biasa dipakai untuk diskon dan insentif ke retailer), sebuah pergeseran yang wajar. Tapi sebagian besar dana barunya diam-diam ditarik langsung dari anggaran brand building. Retailer tahu ini, dan karena itu mereka semakin sering membingkai ulang penawaran mereka bergerak naik ke 'awareness' — kata yang terdengar strategis, tapi longgar maknanya.
Memanen Bukan Menanam
Persoalan sesungguhnya bukan soal angka, melainkan soal fungsi. Mengaitkan penjualan dengan orang yang sudah berada di dalam toko, yang datang dengan niat membeli merek pesaing sekalipun, adalah metrik paling menggiurkan yang ada dalam pemasaran — hasilnya selalu terlihat bagus karena targetnya memang sudah dekat dengan keputusan beli. Tapi hampir semua yang diketahui tentang pertumbuhan jangka panjang, dari riset Ehrenberg-Bass Institute sampai kerangka Binet dan Field, menunjukkan bahwa pertumbuhan sesungguhnya datang dari membangun mental availability — seberapa mudah sebuah merek muncul di kepala orang saat mereka belum sedang berbelanja di kategori itu sama sekali. Retail media, karena definisi dan cara kerjanya, hanya menjangkau orang yang memang sudah berbelanja. Ia sangat baik dalam memanen permintaan yang sudah ada. Ia tidak dirancang, dan tidak bisa, menanam permintaan baru. Setelah satu dekade kelam over-investasi di performance marketing — iklan yang diukur murni dari konversi jangka pendek — brand Amerika seharusnya justru menambah porsi brand building, bukan memangkasnya lebih jauh atas nama 'ini juga bentuk brand building.'
Bertahan di Rak, Bukan Berhenti Berinvestasi di Sana
Semua ini bukan alasan untuk meninggalkan retail media. Walmart adalah tempat Amerika berbelanja; mengabaikan etalase iklannya sama bodohnya dengan mengabaikan rak fisiknya. Yang perlu diubah adalah cara memperlakukannya: sebagai investasi bottom-of-funnel yang defensif — tahap paling bawah dalam perjalanan pembeli, saat orang sudah hampir memutuskan membeli — yang fungsinya mengunci distribusi, bukan membangun merek dari nol. Ia adalah destinasi baru yang lebih pas untuk anggaran trade promotion yang selama ini memang dipakai untuk hal serupa. Brand building tetap butuh pos anggarannya sendiri, dengan target yang berbeda: orang yang belum berbelanja di kategori itu hari ini. Materi yang jadi dasar tulisan ini datang dari pasar Amerika Serikat, tempat Walmart, Target, Amazon, Instacart, dan DoorDash beroperasi dengan skala dan struktur biaya mereka sendiri. Marketplace di Indonesia punya dinamika biaya iklan, struktur komisi, dan tingkat kompetisi harga yang berbeda. Pola dasarnya, uang mengalir ke metrik yang paling mudah dibuktikan, kemungkinan besar berlaku juga di sini. Tapi angka margin dan seberapa besar tekanan realokasi anggarannya perlu dicek ulang di konteks lokal sebelum dipakai sebagai acuan pasti.
Yang membuat retail media menarik bukan karena ia terbukti membangun merek, melainkan karena ia menghasilkan laporan yang mudah dipertahankan di depan atasan. Angka konversi langsung, dashboard real-time, dan atribusi yang terasa pasti jauh lebih mudah dijual ke manajemen dibanding argumen bahwa iklan awareness butuh waktu bertahun-tahun untuk terlihat hasilnya. Ketika dua pos anggaran diperebutkan, yang menang biasanya bukan yang paling benar secara strategi, melainkan yang paling gampang diklaim berhasil dalam satu slide laporan kuartalan.
Untuk brand lokal, godaan ini kemungkinan lebih besar, bukan lebih kecil. Anggaran marketing yang terbatas membuat setiap rupiah harus bisa dipertanggungjawabkan segera, dan ads di marketplace menawarkan kepastian jangka pendek yang brand building tidak bisa menandingi di atas kertas. Risikonya adalah pola yang persis digambarkan artikel ini: penjualan tetap berjalan, tapi biaya untuk mendapatkan setiap pembeli baru terus naik, dan satu-satunya hal yang tersisa untuk bersaing adalah harga.
Kerangka paling sederhana untuk menghadapinya bukan memilih salah satu, melainkan memberi setiap pos anggaran perannya sendiri secara sadar: retail media untuk mengunci penjualan dari orang yang sudah berniat beli, dan brand building untuk memastikan ada orang baru yang berniat beli di masa depan. Masalahnya jarang muncul karena keputusan sadar memilih yang pertama. Masalahnya muncul saat anggaran bergeser tanpa ada yang memutuskan sama sekali.